郭振甫：郑州日产的生命力源于信任

　　在中国汽车市场2000万辆的产销规模下，郑州日产11.8多万台的体量很小。过于专注于特定细分市场，让小众的郑州日产显得有些沉寂。

　　经历了数年的股权调整和内部改革，郑州日产没有在中国车市爆发的那几年乘上东风，但却扎扎实实地修炼好了内功，用郭振甫的话说，郑州日产经历了四年的沉淀期，而在这四年中他们做好了“强身健体”的工作。

　　一场变革

　　今年北京车展期间，郑州日产发布了中期事业计划，提出了到2016年实现20万台的目标，而在2013年郑州日产的销量是11.8万台。三年翻番，这在郑州日产的过往历史中不曾出现，从企业成立到突破10万台郑州日产曾经用了17年时间。

　　之所以有了这样的底气，郭振甫认为正是源于企业内部经历的一场变革。“郑州日产从2010年跨过十万台之后连续沉淀了四年时间， 可能错过了市场高速增长的机遇期，但是事情都是一分为二的，尽管经历了环境结构调整，但是恰恰是股东和经营团队双方在这个过程当中有了磨合，各方面理得更顺了，在这个过程当中企业上下游也发生了一些深层的调整，我们做了三年整个郑州日产的改革，从硬件到软件，从思想到技能都发生了一些根本性的变化。”

　　改革必然涉及到一部分群体利益的调整，也有很多与郭振甫一道打拼多年的老员工对此不解，但是改革的决心已下，就必须忍痛前行。虽然这一过程中阻力重重，有过无数次针锋相对甚至火药味十足的辩论，但是在郭振甫看来，正是这一次次激烈的争论，促成了改革的最终的成功。

　　长期以来,郑州日产凭借可靠的产品质量和性能在用户当中积累了相当强的美誉度，形成了非常可靠的信任关系。有了这样的基础，再加上管理上、营销上的到位，以及到2016年间新品的陆续推出，在郭振甫看来，要实现2016年20万台的目标，并不激进，“绝对能够做到”。

　　信任二字

　　在此之前我读到过关于郑州日产过往经历的文章，也了解到那些年他们所经历过的艰难，但是在这次采访中，对于那段时光我们没有多谈。对于郭振甫而言，过去20年的成败得失、酸甜苦辣已无需去评判，最重要的是，郑州日产如今依然顽强的活着，并且保持着一种旺盛的生命力，而与它同时期的很多企业和品牌早已不复存在。

　　而谈到郑州日产这二十年来如何保持这样的生命力，郭振甫给出的答案有些出乎我们的意料，他选择了信任二字。

　　在郭振甫眼中，郑州日产是个有些先天不足的“畸形儿”，但是虽然在这一过程当中几经挣扎，郑州日产依然能够生存、生长，并且保持着顽强的生命力，依靠的就是“信任”。长久以来郑州日产与用户、经销商、供应商以及员工们形成了一种非常强的信任感，一种粘性。无论是站在主机厂，还是经销商、供应商或是员工，都倍加珍惜这种信任，并且愿意为了这种信任承担更多的责任。“正是源于这样一种粘性，在数次调整、几经痛苦，不管是股权还是产品还是经济形势发生大变化的时候，郑州日产都能够非常坚强地走过来。”

　　郭振甫口中的“信任”，是艰苦时期员工与合作伙伴们的不离不弃，是变革时期每一个郑州日产人的坚守与努力，更是每一位车主对郑州日产品牌始终不变的喜爱。

　　这份信任给了郭振甫勇气与底气，在下一个十年、二十年甚至更久的未来，带领着郑州日产继续前行，继续开创属于自己的时代。

　　采访手记：

　　书生意气

　　这些年郭振甫很少出现在媒体面前，面对镜头更是少有。用他自己的话说，前几年是郑州日产的沉淀期，对于他个人而言也是如此。如今郑州日产度过了最艰难的那段时期，有了整装待发的朝气，而郭振甫也觉得“是时候聊聊”，也“有的可聊”了。

　　毕业于企业管理工程专业的郭振甫，踏入社会后服务的第一家企业就是郑州日产，他个人的职业生涯与这家企业紧紧地联系在一起。34岁便当上了总经理，带领着一帮兄弟姐妹为了生存而打拼，对于郭振甫而言，这不仅是一份工作，更是一份使命。

　　与其他老总不同，郭振甫很少去谈数字，也不愿高谈阔论那些目标与方针。与企业领导者的身份不同，我更愿意用“思考者”去定义眼中的郭振甫。在如今行业内外大谈“合资自主”的时候，郭振甫早在若干年前就提出了“双品牌战略”而且成效卓著；在自主危机论和新能源汽车大行其道的今天，郭振甫提出“汽车厂商必做的三件事便是自主品牌、海外市场和新能源汽车”这一论断也早了三四年。

　　在采访中，他常常以“书生”自居，谈责任、谈使命，不光是对于这家企业的，更是对于整个国家而言。我问他这些年自己的心态经历了怎样的变化。他说，自己内心的纯真和率直没有变，如果说变化的，就是对责任的认识更加深刻，“责任本身就是幸福。”